数字化改变营销:数字化彻底改变渠道力量

随着互联网的不断发展，企业开始了自己的数字转型。数字时代的到来也改变了当今的营销模式，如互联网渠道对企业营销的重要影响。

深度分销是渠道推力(推销力)的极限。那为什么呢？BC综合渠道实力远远超过深度分销？

在这方面，我们的结论是，由于数字接触C端，通过调动C端资源激活B端，实际上形成了渠道拉力。当同一渠道叠加推力和拉力时，对渠道的影响远远超过传统品牌驱动 渠道驱动。

推力是渠道的正向力，拉力是渠道的反向力。

这一发现对中小企业具有重要意义。中小企业终端游戏被撤销。过去的撤销（品牌驱动）是一种高举高打的游戏。

不知道这个福音，中小企业是不是get到?

01

前面提到的，渠道数字化最大的变化就是渠道力的变化。那么，什么是渠道力?

中国传统营销有两大驱动力，一是品牌驱动，二是渠道驱动。

品牌驱动是拉销，渠道驱动是推销。推拉结合，效果最佳。

传统品牌驱动是直接为消费者传播的大众媒体。只要形成品牌力，就会在渠道中形成拉力。

品牌拉力模型是：品牌商(F)→传播大众媒体(F2C)→消费者品牌认知(C)→消费者到终端购买(C2b)→拉动终端(b)→终端找经销商购买商品(b2B)。

用流行的互联网语言来表达：F→C→b→B，即F2C2b2B。

渠道是推力，俗称推销。相应地，品牌力就是拉销。然而，很少有人使用它“拉销”这个词。我经常用。

推广是一级一级的说服。制造商说服经销商，经销商说服零售终端，终端说服消费者。

渠道推力模型是：品牌商(F)→经销商(B)→零售终端(b)→消费者(C)。

用户互联网表达如下:F2B2b2C。

数字化改变彻底改变了渠道力量

因为品牌驱动是“钱海战术”，并非所有的企业都能负担得起。因此，中小企业往往只做渠道驱动。

渠道驱动是“人海战术”，但是可以在局部区域进行“人海战术”，这是基地市场。

中国的渠道结构是：F→B→b→C。从B开始就是推力，从C开始就是拉力。推力和拉力并不重要，但焦点不同，焦点方向相同。就像推车和拉力一样，也有不同的焦点和方向。

“钱海战术”这并不容易，至少有足够的钱，即使是著名的品牌也需要继续 的投入维护品牌;“人海战术”特别是形成国家渠道覆盖，至少需要内部4级管理水平和2级管理。渠道链接共6级管理，是世界上的难题。

当然，营销和营销是完美的组合，是均衡的营销。至少在中国，中国的优秀企业最终是推拉结合的。

15年前，我称品牌驱动形成的品牌为(消费者)“首选品牌”，将渠道驱动形成的品牌称为(渠道提供商)第一品牌。

“首选品牌”解决消费者“愿意买”的问题，“首推品牌”解决渠道“愿意卖”的问题。过去，中国没有营销的概念。商业统称为“买卖”。有人买，当然有人卖；有人卖，有人买。当然，最好有人买，有人卖。

因此，在过去，渠道力主要集中在渠道推力上，以解决渠道商“愿意卖”的问题。配送、压货、展示、堆头等渠道的前提必须是解决渠道提供商“愿意卖”的问题。

02

渠道数字化后，渠道力会发生变化。

渠道不仅有推力，还有拉力。这个结论应该出乎很多人的意料。

渠道数字化分为两个阶段：第一阶段，用户数字接触；第二阶段，用户数字操作。

第一阶段包括全链路数字化和全场景触摸。这个过程仍然是F2B2b2C，还是要靠渠道推力。制造商只接触传统深度分销的渠道推力终端。通道数字化需要更大的推力才能到达C端。

传统企业有深度分销的基础，全链接数字化基本没问题。问题是全场景用户接触，数亿用户上线。因此，需要更强的渠道推力。

一旦用户在线接触实现，用户就会在线操作。用户在线运营有两种模式：一种是纯在线运营，依靠中间营销自动化；另一种是线上线下的结合BC综合运营。

BC一体化的本质是通过在线调动用户(C终端)，终端(b端)引流，激活终端。BC综合营销的核心是用增量激活b端股票，这是我们反复尝试的方法。

只要激活b 当然，终端也可以激活经销商(B端)。

我们一直强调传统企业的数字营销BC这也是整合的原因。BC纯粹做线上操作的人对一体化了解不多。

BC综合运行的过程如下：F→C→b→B。这个模型和品牌驱动的模型完全一样。

渠道数字化以后，渠道同时具备推力与拉力，这将彻底改变渠道运营模式。

03

既然BC一体化可以形成渠道拉力，BC一体化拉力不同于品牌驱动拉力吗？

差别很大。

传统品牌，如果不是历史(积累)形成的，大多是大众传播形成的。工业时代形成了大生产、大传播、大流通的商业模式。三者之间有逻辑关系。

只有大规模生产，才有足够的规模和实力支持大传播，只有大传播，才更容易形成大流通。

品牌实际上是认知密度，密度就是品牌。认知密度要求传播投入和传播次数达到相当高的门槛。因此，有人称品牌为“钱海战术”。

既然是“钱海战术”，所以并不是所有的企业都能负担得起。所以有些企业只需要走渠道驱动。

那么，BC是否还需要综合渠道拉力？“钱海战术”，是否只有足够的资源 只有投资才能负担得起？

答案是否定的。至少现在不是这样。

我们把它放在实践中BC综合玩法总结为单店滚动、小区滚动、全国轰动三种模式。

BC一体化可以准确“单店”单店激活。可准确到特定店铺、特定时间、特定客户。这就是数字化的好处。

单店滚动就是先激活一家店，成功后再激活另一家店；这种策略叫滚动策略，类似“根据地滚动发展”。

任何企业都有激活单店的实力。因此，BC目前没有一体化的门槛。

一个区域可以同时激活多店，在小区域形成一定密度。小区域滚动策略是在激活一个小区域后激活另一个小区域时形成的。

小区域同时边动，就是全国轰动策略。

这里可以总结品牌拉力和BC综合拉力的区别：

对于大量无法控制的C端，品牌拉力必须有足够的传播资源投入、足够的传播次数和足够的传播时间。当然，有效的传播策略、传播艺术等。品牌力难以形成，不符合这些条件。

BC一体化拉力，能精确导流，精确激活。根据资源和战略，可以单店、小区域、全国激活。

04

渠道数字化后，渠道推力和拉力并存。

当然，渠道拉力是基于渠道推力的，没有渠道推力，就没有用户在线；没有用户在线，就没有BC综合渠道拉力。

渠道推拉结合的好处是显而易见的；例如，渠道激活和成熟周期缩短，资源投资减少，至少对中小企业绝对有利。

再比如推力往往是单向诉求，推拉结合成为双向诉求。

但问题也随之而来；比如推拉结合所需的人员技能，显然比单一推力要求更高。

当然，数字化只带来工具红利。所有工具红利都有红利周期，只有先用的企业才有红利。当工具普及时，它们将成为基础工作。基础工作的特点是“不做不行，做了也没有竞争力。”。

05

最后，说几句与之相关的题外话。

有一句流传很广的话：营销让推销成为多余，学营销初期，我为这句话震撼，后来，我发现这句话有问题。

据说这句话是德鲁克的名言。我一直在寻找这句话的来源。即使是德鲁克的原话，也要结合上下文来理解。

我是德鲁克的信徒，但我相信他的逻辑，而不是结论。

至少在中国，这句话有问题。

欧美营销已进入1P营销，营销组合4P，厂家主要负责一个P(产品、品牌)；通过合同规范，渠道是独立的第三方。只有中国制造商完全控制4P，全部控制产品、价格、渠道、促销。

美国有数千万(终端)推销员，但中国没有数千万(渠道)推销员。没有渠道推力，只有品牌拉力，拉力慢慢减弱。

许多世界知名的快消品牌进入中国，最终消失了。在中国做得好的跨国品牌在渠道运营上与中国环境妥协。这也是适者生存。

我认为中国市场渠道推力如此重要有两个重要原因：

中国渠道碎片化(原因暂不谈)必须由厂家的渠道团队串联，深入终端，接近消费者；

认知、交易、关系三个重要要素。关系是一个独特的因素。中国商业的客户关系不同于欧美CRM管理；由于中国的农业国家，生活半径与商业半径重叠，熟人也是熟人；关系有助于降低认知门槛和交易门槛。

即使认知和交易过程完全是互联网的，中国渠道仍然存在；只要渠道存在，渠道推广是必不可少的；即使是世界顶级品牌也不能忽视在中国的销售。